他 序

自２００３年淘宝网创立至今的二十年间，电子商务的发展逐步加速，涌现了许多创富奇迹。随着互联网创业如火如荼地开展，电子商务的概念从实物交易起步，快速地

覆盖了旅游、出行、餐饮、娱乐等各种消费场景，同时又推动了金融、媒体、社会服

务的深刻变革，并沿着供应链条逐渐传导到工业制造和农业生产领域，为整个经济发

展注入了巨大的活力，这被业界称为推动经济发展的新动能，它带领人们进入数字经

济时代，也是当前新质生产力的一个缩影。

当前新技术、新产品、新营销层出不穷，企业家必须以灵活的思维应对诸多的变

化，也要有以不变应万变的笃定应对挑战。俗话说“花无百日红”，在竞争激烈的商场

中，“基业长青”是每一个企业管理者所追求的目标，而好的管理才是基业永续的核

心。作为学者，我一直关注电商行业的变化和发展。我看到大量怀揣梦想的人投身于

电子商务发展的热潮，他们把自己的勤劳、智慧应用于实践，获得了商业上的成功。

相较于对成功者的褒赞，我往往更关注失败的案例：为什么有那么多的电商企业，像

节日的焰火，短时间内就能迸发出绚丽的光芒，又转瞬消失在幽暗的夜空中呢？当我

走进这些企业，与管理者交流时，惊讶地发现，这些当家人的辉煌往往来自流量红利：

由于某种机缘巧合，获得了电商平台的巨大流量，企业就快速发展起来了。在高歌猛

进时，他们不关注库存量，不关注现金流，不了解盈利状况，甚至连团队人数都说不

清楚。虽然在短时期内，发展可以掩盖各种问题，但当流量红利不再、业务增速放缓

的时候，即使企业仍然盈利，也会被各种凸显的矛盾拖进深渊。“没有合理推广预算，

推广费超支；缺乏库存控制能力，存货过多；没有利润测算，卖的多，亏的也多；没

有科学绩效和晋升机制，自己的团队被同行整建制挖走。”实在无法想象，体现当前最

先进经营模式的电商企业，竟然会在最基础的商业经营规则上犯错误。

许多电商企业，在规模较小的时候往往痴迷于对平台流量的追求，哪里有流量就去哪里；当达到一定规模后，它们就应当更加关注人的价值，对外要关注客户需求及行为喜好；对内需修炼内功，完善管理方式和管理制度，让团队健康发展。大的方向大致如此，但每个商家也会遇到非常具体的管理问题，比如：产品利润微薄，销售收入高，但利润少；不知道该进多少货，导致销售受阻；不知道怎么定业务目标，或者定了目标也不知道怎么落实；不知道如何分配工作，老板干着总监的工作，总监干着主管的工作，主管干着员工的工作，员工不知道该做什么工作；不知道如何合理地制定薪酬制度，钱没少发，而员工的满意度却越来越低等。

由此可以看出，“电子”只是技术手段、销售形式和成交渠道，而“商务”才是核

心价值。无论前者如何变化，商业的本质不会变。学界和从业者，要从行业特点出发，帮助电商的管理者们打通电子与商务之间的“任督二脉”，解决基础的经营管理之道。

许多管理类书籍，会围绕管理者和管理制度进行阐释，着眼于提升管理者的内功

修炼，提升他们的战略眼光、领导力，构建科学可行、能被员工接受的管理制度。而

本书则另辟蹊径，作者王鹏老师从多年从业者的视角完整地阐述了电商企业在成长路

上的实操中“避坑”“打怪”的过程。王鹏老师用严谨的逻辑、翔实的数据，借助简单

的运算，基于丰富的实战案例与实用工具，解决了“什么是领导力，哪些判断是有远见的，什么叫作适合本企业的科学制度，如何能够被员工接受” 的深层次问题。本书从资金使用效率、成本分摊、店铺与产品分层、价格战策略等多个层面，详细拆解了企业的经营管理的关键点，引导读者深入理解并掌握如何通过数据发现问题、制定策略、优化业务，并将相关的问题、策略、任务，科学有效地分配到具体责任人，从而使任务清晰而客观、责任明确且具体，完成的结果也容易进行评估，真正实现“为过程鼓掌，为结果买单”的闭环。

我注意到，书中甚至对仓库的包装成本、是否应当更新自动设备这些细节的管理责任都做了分析，这种接地气的内容，一定是来自于作者长期的观察实践。更有趣的是，这本书基本没有复杂的原理，所有的计算内容都被限制在加减乘除的范围内，大大降低了学习的门槛，着实是广大电商从业者的福音。本书不仅对电商管理问题进行了深入探讨，更是对商业行业未来发展进行了前瞻性思考。它以数据为武器，以盈利为靶心，以效率为基石，为商业企业在复杂多变的竞争环境中找准定位、理清思路、提升效能提供了有力支撑。

我相信，无论对于正在寻求转型升级的电商企业，还是致力于理解电商现象、探索管理前沿的学者，抑或是关心电商行业发展的政策制定者，这本书都是一份极具价值的参考文献。每一位阅读此书的电商从业者都将从中受益匪浅，进而推动自身企业乃至整个商业行业的健康发展。

崔丽丽

上海财经大学数字经济系教授、电子商务研究所执行所长

２０２４年５月

中国电子商务行业经历了近二十年的快速发展，已经成为现代经济发展中不可忽

视的重要组成部分。《中国电子商务报告（２０２２）》显示，从事产品销售的商家有

１３１９．３４ 万家，从业人口达６９３７．１８万人。越来越多的电商企业，依托互联网技术的东风，在国家开放包容的政策下，取得了长足的发展。同时，从上述数据也可以算出，平均每个电商企业的人员数量不到６ 人，规模较小。由于规模所限，出现一人多岗，导致业务重点不清晰，管理粗放，阻碍了持续盈利，反过来又限制了扩大规模。

随着市场增长速度放缓和商业竞争加剧，电商企业的经营压力日趋增大，如何快速提升电商企业的持续盈利能力、快速提升整个团队的经营效率，是摆在企业负责人面前的重要问题。

电商企业要摆脱原本“作坊式”的经营，就必须拓展团队规模，进行分工。但是

由于电商行业发展迅猛，很多企业还没来得及摸索出一套相对规范的管理体系，就变

成了销售额几千万、几个亿的“庞然大物”。团队内部不可避免地出现任务不清晰、责

任不明确、利益不统一、收益不公平的矛盾。这导致很多企业快速崛起，又快速沉寂。

这是行业的遗憾，也是商业上巨大的损失。

我自２００６年开始在电商行业创业，２０１１年走上讲台，成为淘宝教育的培训讲师。在长期帮助电商企业成长的过程中，我发现传统的企业管理知识在电商企业中存在着严重的“水土不服”的情况。

第一，有的企业管理知识理论性太强。虽然有的管理知识高屋建瓴、具有极强的

前瞻性，但是很难被电商行业从业者理解、付诸实践。在不同的时代、不同的文化背

景下，各位管理学大师积累了丰富的经验，要想深刻理解这些经验，必须深刻理解大

师们所处的时代和行业背景，需要有把学术语言转换成实践方法的路径。这种要求，

并非每个电商行业从业者所能具备。

第二，有的企业管理知识视角宏大。虽然很多成功案例出自著名企业，却难以弥

合大企业与小企业、国际企业与本土企业之间的差别。

知名企业的经验固然非常有价值，但是也要理解其成功的偶然性。每个时代都有成功的企业，而罕有在每个时代都成功的企业。如果机械地复制著名企业的成功经验，

很容易陷入邯郸学步的窘境。况且，行业的差异也会造成学习壁垒，例如：制造业的

优秀经验，电商企业看得懂却学不会；开淘宝店的成功经验，也很难直接复制到抖音

运营中。

第三，有的企业管理知识过度注重领导者的自我“修炼”。虽然领导者提升能力

后，会对企业经营提升起到关键作用，但是江山易改本性难移。电商企业的管理者，

大多从基础业务做起，通过一路摸爬滚打积累了丰富的经验，也大多具有鲜明的个性。

这种个性，客观上成为其管理方式和企业文化的核心价值。纵然可以通过培训，改变

其个性，但是，一个抽离了核心价值的企业，风险是非常大的。况且，改变一个人的

个性是非常难的。试图通过这种方法提升电商管理者的水平，最终的效果实在难以

评价。

第四，有的企业管理知识过于注重绩效考核。虽然这是管理中的重要手段，但是

从没有哪个企业因为做好了考核就实现基业长青。

绩效考核只是众多企业管理手段中的一环，本质是劳动者和投资者之间的责任和

收益的分配机制。凡是制度，总具有一定的强制性和滞后性，而电商行业又特别注重

灵活性和创新性。因此，过于注重绩效考核，能够让劳动者更听话，但是并不会促进

业务更好地发展。

综上所述，对于电商行业和处于数字化转型阶段的企业来说，既要充分学习和借

鉴传统的企业管理知识，也要正视其局限性和短板。

与传统商业企业的管理者相比，电商企业的ＣＥＯ 往往具有以下鲜明的特点。

第一，注重“躬身入局”。电商企业的ＣＥＯ 永远关注一线的经营业务，对于产品

的特点如数家珍，对于电商平台的规则也理解透彻；同时，他们的身上也存在着注重

细节而忽视宏观，关注销售额增长而忽视利润增长的缺憾。

第二，注重“经营直觉”。电商企业的ＣＥＯ 具有敏锐的产品直觉和强烈的危机感，相信“发展是硬道理”，甚至用发展掩盖管理中的问题。可是一旦企业发展速度放缓，由于ＣＥＯ 缺乏对产品“成本、销量、利润”三者关系的预判，大量经营风险就会浮出水面。

第三，注重“跨越发展”。电商行业红利期让很多企业实现了高速增长，由此也影

响了电商企业的ＣＥＯ 对未来的判断———定目标时拍脑袋决策，谈薪酬时拍胸脯保证，出现问题后拍大腿后悔。

为了破解上述“困局”，也为了帮助电商企业在变化的竞争环境中健康发展，我结

合多年的经营管理实践，围绕“以盈利为目标，分析数据去明策略；以效率为底线，量化数据去谋团队”的原则，探索出适合电商行业的管理方法。这套方法对于传统的商业企业、制造企业、服务类企业也有借鉴价值。

希望本书能够搭建起一座桥梁，将专业的管理理论、成功案例、领导力和绩效考

核方法，与企业经营相结合，帮助电商行业的ＣＥＯ 提升管理效能； 让电商行业的

ＣＥＯ 了解经营中的“两线两点”，即成本的红线、费用的底线，盈利的拐点、效率的

节点。ＣＥＯ 可以学会计算与盈利密切相关的产品分层、成本分摊、边际成本、采购风

险、价格战、经营策略六大模型和团队管理中的定岗、定责、定人、定钱四大维度，

将客观、科学的“持续盈利”目标转化为客观、可实现的业务指标，制定出适合各部

门、各岗位的任务和职责，并形成基于客观事实的内部管理规范。

希望本书能够帮助电商企业解决“有销售，无利润；只增产，不增收”“公司给供

应商打工，老板给员工打工” “管理严格，人员流失；管理松散，浑水摸鱼”等经营

痛点。

各章内容概要如下。

第一章，将资金使用效率作为切入点，从相对宏观的角度分析电商企业的健康状

况，并通过各项数据之间的关系，对电商企业可能存在的问题进行分析。

第二章，精细化成本分析，将各项成本分摊到每一个产品中，计算出产品的销售

利润和盈亏平衡点，为电商企业控制成本打下基础。

第三章，参照“电商平台、企业性质”等维度，对电商店铺进行分层，并分析不

同“层级”店铺的经营策略；参照“访客数量、利润贡献”等维度，对产品进行分层，

并从不同角度分析各个层级产品的优化方向。

第四章，通过计算“利润敏感系数”，策划一场产品的“价格战”；通过对多个产

品的运营，形成全公司的业绩成果，并以指标化形式展现。

第五章，分别从业务角度、团队管理角度、ＣＥＯ 自身能力角度分析经营中的问

题，总结业务目标、管理标准和能力提升的方向。

第六章，介绍电商行业常用的管理工具，结合业务目标，形成各部门具体的职责，

并保证每位员工能够有能力、有步骤、有重点地完成目标。

第七章，确定薪酬方案，包括薪酬的资金规模、价值导向、分配规则以及薪酬各

种组成部分的含义。

第八章，在“尊重有价值之劳动，奖励有价值之创新” 的原则下，根据工作目标

和业绩完成情况，确定各个岗位的薪酬待遇和计算方法。

在本书中，我根据自己在电商行业耕耘多年的教育和实践经验，借鉴了财务管理

的计算方法、聚焦“盈利”这一所有经营者都关心的主题，总结了管理者的共性目标，

在尊重不同管理方式的前提下，归纳出了具有强实践性、落地性、可复制性的管理

方法。

在本书撰写过程中，高珉老师在设计经营目标、提高组织效能方面，给了我非常

多的建议，刘炜老师在ＯＫＲ 设计、绩效测算方面给我提供了很多素材，在此表示衷

心感谢。

同时，我也要感谢王排云老师在很多细节上帮我把关；感谢公司同事和家人们对

我的包容，让我可以没有后顾之忧，心无旁骛地专心创作。

本书的初稿来自我的课程讲义。把讲义变成书稿，需要在逻辑框架、知识深度、

案例选择方面花费非常多的精力。幸运的是，我遇到了本书的编辑康晨霖老师，她用

专业的视角帮助我优化了书稿内容，可以说本书能够顺利面市，康老师居功至伟。

在智能技术的加持下，大规模运算、数字人、虚拟现实等新技术与商业有机融合，

不断迭代着电商行业的发展模式，新平台、新类目、新工具也层出不穷。因此，现代

管理者也需要在管理中植入自己的算法，把管理方式、方法、规则与企业的盈利目标

绑定在一起，才能在变化中找到不变，在不变中寻求突破。

在撰写文稿、设计案例的过程中，我尽可能地选取具有共性、代表性、盖然性的

内容，希望能为读者提供有价值、可复制的知识。由于个人水平有限，书中难免存在

疏漏或错误，敬请批评指正。

王　鹏

２０２４年３月于杭州