自序 本书将助力你更好地创造和销售人们乐于购买的产品。 如无特指，全书中提到的产品包括产品和服务。你将系统了解： 如何从用户角度思考，让创新更可预测、更有回报，从而帮助企业增加利润空间、减少沉没成本、保持市场竞争力。由此，你不仅能为自己与团队提供稳定的工作和对未来的信心，更为企业生存提供坚实的经济基础与社会基础。 人类历史的进程告诉我们，社会经济发展受益于健康的企业创新和创业——然而，前进的道路充满挑战。本序在介绍这些困境的同时，将向你简要说明“待办任务”的价值。请记住，理解用户的待办任务、发展任务思维以及运用相应的待办任务方法将帮助你走向成功。 在正式介绍陌生的内容前，先让我们看一下两家耳熟能详的公司的故事。 两家公司的故事 苹果公司在2001年10月推出一种全新的数字音乐播放器iPod，从而实现人类将音乐装进口袋、不受环境约束自由收听的梦想。事实上，iPod推动了数字音乐的兴起，并迅速成为苹果公司的畅销产品。其上市最初六年的销量走势如图1所示［1］。 图1iPod上市最初六年的销售走势 试想一下，如果你是史蒂夫·乔布斯，当看到这个陡然上扬的曲线，你将作出何种选择？ （1） 扩大iPod生产与营销，尽可能延长产品在其生命周期中的上升期，从而创造更多商业价值。 （2） 在2007年1月向市场推出一个将iPod、手机和上网功能高度整合的设备——iPhone。虽然你比谁都清楚： iPhone将扼杀正在飞速增长、口碑爆棚的自家兄弟iPod。 相信大多数人会选择前者，毕竟iPhone的音乐功能意味着iPod的使用价值大大降低，因此，没人会主动推出一款新品，导致自己当红大卖的另一款产品被蚕食殆尽（图2为iPhone上市后iPod的销量，与图1同来源； 2015年起，iPod销量不再被公司单列）。 图2iPhone上市后iPod的销售量 然而，乔布斯恰恰选择了后者。这个世界上真的很少有像苹果这样的公司！ 你也许会问： 苹果公司是不是预测到iPod销量将下跌，所以推出iPhone？事实正相反，2007年1月iPhone上市前，未有任何迹象显示iPod的销量将达到顶峰并开始低落，这表明前者的上市不是对后者销售下降的响应。 对许多企业而言，这种自毁的思维模式闻所未闻，甚至反经验、反常识。站在2007年的时点，我们对苹果公司的选择也非常不理解！管理层疯了吗？抛弃快速成长的产品，全身投入从未踏足的手机领域。事实上早在2004年，苹果公司就决定投入巨资推出一款新产品（手机）。为此，它不得不从零开始研发新技术、新专利、新生产工艺和新流程。虽然iPhone最终成为一款令全球疯狂的产品，但一定要自毁iPod吗？难道没有两者兼顾的商业选择吗？ 事实上，在乔布斯的领导下，苹果公司有着令人咋舌地蚕食自己产品的纪录。2005年，当iPod Mini的需求量依然巨大时，苹果公司推出Nano，这实际上摧毁了前者的收入来源； 而当iPod的销量如日中天时，乔布斯又推出了iPhone； 2010年iPad首次亮相，导致Mac台式电脑销量滑落。据说乔布斯曾表示： “如果你不吃掉自己，别人就会吃掉你。” 生活有时充满戏剧性！ 恰恰是在2007年，一家跨国集团公司寻求我们的帮助： 开发更好的MP3产品开拓市场，延长其生命周期。当时，这家公司的产品在中国内地市场占有率第一，且以时尚、好用著称，但由于市场竞争激烈，增长几乎停滞不前。 我们研究了消费者的生活方式、消费旅程、使用场景……我们洞察到消费者的需求和痛点，确定了很多可以改进的方向； 借助创新工作坊，我们生成了许多很有创意的产品概念和设计； 客户将其中一部分很快变成产品并推向市场。我们自认为一切都很成功，客户也非常满意，棒极了！——然而，2013年，客户被迫宣布放弃MP3的研发和生产，转而全力推进手机线。 随后的若干年，作为观察者，我们见证了众多MP3品牌和生产商的消失； 作为消费者，我们经历了音乐产业链的崭新开始。 那几年，不仅有变革的产业，甚至有彻底消失的产业，如光学影像。100多年来，柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，帮助无数人留住美好回忆和享受娱乐时光。然而随着数码技术的崛起，柯达公司于2012年申请破产保护。更可惜的是，柯达公司的一位工程师在1975年就发明了数码相机。但管理层当时的反应是什么呢？他们认为柯达“可以”，但有什么理由卖数码相机？那个年代，柯达几乎垄断了美国的摄影市场，并在摄影过程的每一步都赚到了钱。如果你想拍摄孩子的生日派对，你可能会使用柯达照相机、柯达胶卷和柯达闪光灯。你可以在街角的便利店冲洗胶卷，或者将胶卷邮寄给柯达，然后在柯达相纸上用柯达化学试剂冲洗照片。这是一个非常完美的商业模式。即便发明者向管理层预测了数码相机将取代化学胶卷这一前景，但最终柯达管理层决定将数码相机技术束之高阁，继续专注于制造和销售胶卷。结果呢？ 恰恰是在柯达破产的2012年，我们接触到待办任务（jobs to be done,JTBD）这一概念。因为它，我们终于能够彻底看清苹果和柯达选择的底层逻辑。 消费者购买产品不是因为爱上你的产品，更不是为了与你的品牌和公司互动，而是为了完成生活中的某项任务——这是待办任务的核心思想。当消费者不再需要胶卷时，他们不会因为柯达的百年历史、优秀产品与服务就对柯达恋恋不舍。但是通过制造卓越的产品创造一家成功的公司后，管理层常常会变得过度自信，会不愿放弃原有的产品与业务模式。对他们而言，转向以消费者为导向比登天还难。 相反，乔布斯早已顿悟： 永远无法保证产品不会过时。如果一家公司自己的创新没有让现有产品过时，另一家公司的创新也会让其过时。消费者总是期待能获得更快、更好、更轻松完成更多任务的产品； 与其固守自己的产品和模式，不如关注是否有更好地帮助顾客完成任务的方法。 待办任务的价值 重塑产品创新 待办任务揭示了一个非常简单但却常常被企业所忽视的理念： 客户购买产品是为了完成任务。其任务独立于他们所购买的产品之外，因此必须从客户的角度而不是从恰好销售某种产品的角度看待这个世界。这个理念很直观，但并不那么显而易见。说直观是因为“以用户为中心”已说了许多年，说“不那么显而易见”是因为我们的产品创新纪录很糟糕 Frost & Sullivan.Growth process toolkitnew product development: accelerating growth through unbiased and rigorous earlystage product evaluation［EB/OL］processtoolkitnewproductdevelopment.html?page=1.。 （1） 超过50%新推出的产品没有达到公司的预期目标。 （2） 每100个新品中只有1个能收回开发成本。 （3） 每300个新品中只有1个能对客户购买行为、产品类别或公司发展轨迹产生重大影响。 为何成功的创新不常见？是因为产品研发人员不够聪明吗？是因为我们的营销人员不够努力吗？究竟是什么导致这些聪明的企业误入歧途？在过去20多年为国内外客户服务的过程中，我们观察到许多企业都认为创新是一种可“自由发挥”的创造性活动。让我们试举一些例子说明面对攸关生死的创新，企业却如何任性地“自由发挥”。 （1） 创新产品不是通过任何一个有逻辑、有标准的流程甄选出来的，而是由领导的主观偏好、感觉或经验决定。我们不否定经验的作用，但一个选择或一个战略成功过一回，并不意味着依葫芦画瓢会再次成功。大多数经验本质上只是其他场景下的“如何做”。“按照经验”意味着刻舟求剑般复制同样的做法，而不去问“为什么”。事实上，大多数企业并未常常全盘反思过去成功的关键因素。 （2） 要想做对一件事，意味着前期必须投入足够的时间，但在典型的企业工作中，这个要求也常常过于奢侈，前期工作准备不足而仓促上马的例子比比皆是。我们经常看到创新项目组被要求在两个月甚至一个月内，完成从项目立项到确定一个产品的规格和特征，结局可想而知。 （3） 为了获得有深度的消费者研究结果，企业需要列出一系列高难度的问题，其中一些连提问者本人也不知晓答案。然而，大多数企业不奖励甚至不鼓励这种提问方式。企业更愿意看到所谓清晰流畅的访谈，而不是提出尴尬的问题引起受访者尴尬的停顿。由此，企业恰恰错过了挑战性问题带来的巨大机遇。 （4） 将客户告诉自己的话奉为圭臬，总是希望客户告诉企业要做什么。殊不知，许多顾客不仅不能准确地表达他们需要什么产品，而且表达的意思还常常变化，甚至前后矛盾。因此，大多数企业倾听顾客的方式存在误区： 相信顾客提出的新的解决方案，而不是询问顾客一个产品能为他们做什么。 （5） 企业投入巨资了解所谓的客户声音。它们收集了大量有关当前和潜在客户的行为、意见和态度的数据。然而，当这些企业试图处理所有信息时，却发现问题： 缺乏一种结构化的方法确定哪些信息重要、哪些不重要。最终企业貌似拥有海量的客户数据，但仍然很难找出正确的创新方向。 （6） 错误地聚焦于用户的人文统计特征。性别、年龄、教育/工作背景等人文特征信息很容易为企业所收集，内容直观、易于理解，用这些信息绘制的顾客画像也非常生动。不幸的是，这些信息与企业最关心和最重要的工作——创新无关。例如，一对双胞胎，长相、成长经历一致，兴趣爱好接近，上的大学都在一个城市，为什么两个人选择了不一样的手机？相反，年龄相差很大、人生经历也大不同的两个人，可能拥有同样品牌和型号的手机。那么，通过人文统计特征可以解释这两种选择背后的驱动原因吗？ （7） 企业如飞蛾扑火般被新技术趋势所吸引。人工智能、增强现实技术、机器学习、可穿戴设备、大数据模型……企业对这些热点科技词如数家珍，并相信只要包含数个高科技，就能创造出撒手锏般的爆品。然而，把科技武装到牙齿的新产品就一定能帮助用户达到他们想要的状态吗？漠视用户最关心的问题，而不停地给产品增加看起来很酷的特征，只能让用户体验更糟糕。 （8） 企业倾向于只考虑产品变化的优势、忽略劣势，也无法接受解决问题的新方式。它们一年一年程序化的创新投入仅仅体现在产品功能边际变化的降低和成本的上升，而消费者不但无法理解变化给自己带来什么价值，甚至感知不到变化，自然也不会为变化而买单。 面对上述种种创新挑战以及挑战带来的失败，企业非常渴望存在某种实现成功的创新配方。过去很多年，许多自己并未经历过创新残酷的所谓“传道者”，向求贤若渴的创新者传授创新的对与错。对此，诺贝尔经济学奖获得者Daniel Kahneman解释了人们对创新配方竞相追逐的原因： 我们之所以被这些所谓理论吸引，是因为它们通过寓教于乐的方式讲述，聚焦在几个简单、具体、引人注目的事件，而非的确发生过的无数“跬步”般、毫无乐趣的小事件。后者可能才是通向创新“成果”的真正方式。然而，善于讲故事的人可以轻易骗过一些在科学严谨性或统计学方面没有经验的人。“幸存者效应”就是一个经常被用来达成讲述效果的手段。例如，挑选一家成功企业，对其文化、领导力和价值观进行归因，那些有着类似文化、领导力和价值观的大量不成功企业却被刻意忽略。我们中许多掌握统计技能的人都认识到，这些管理和创新大师掉入“选择因变量”的陷阱，他们没有提供任何客观的数据支持结论，典型的例子包括《追求卓越》《基业长青》《从优秀到卓越》等KIN W C，MAUBORGNE R.Blue ocean strategy Brighton,MA: Harvard Business School Press,2004.。 相反，让我们着迷的待办任务理论与方法，并没有试图兜售任何“即插即用”的成功配方。待办任务之所以能帮助我们提高创新成功的概率，是因为它将创新的重点放在寻找正确的问题上，而不是让我们直接去设计解决方案。这一关注点也许与你的直觉相反，毕竟，无数颂扬天才的故事都在强调解决问题时的洞察力。但实际上，问题的视角和框架往往带来突破性的想法。虽然常常被忽视，但清晰而又严格地去定义和表述问题才是创新的关键步骤。爱因斯坦曾说： “如果我有一个小时解决问题，我会花55分钟来思考问题，花5分钟来思考解决方案。”一旦你能很好地框定一个问题，答案可能会显而易见。换而言之，重大突破往往来自对问题的重新构想，而不是为一个已被充分理解的挑战逐步创造出更好的解决方案。 对于一个要持续创新的企业，仅有一个强烈的愿景或一个伟大的创意远远不够。要想成功持续创新，而不是模仿其他竞争对手，企业就必须看到市场上的一系列机会。市场上的所有机会来自用户日常生活和工作中要完成的任务。如果企业能有一个市场机会全景地图，就会知道哪些地方蕴含着能创造竞争优势的潜在机会，并能明确如何改善当前产品的痛点，有智慧地引导客户购买和使用自己的产品，从而走上可持续的盈利之路。虽然这不是持续成功创新的唯一要求，但确定当前和未来客户试图要完成的待办任务与理解完成这些任务的过程是任何长期创新战略的核心。 我们认为正确掌握创新的“方法”在很大程度上将决定“内容”的质量，即企业最终产生的创新成果。待办任务并没有告诉我们去做何种创新就能成功，它教给我们如何在充满未知和不可知的世界里发现事实和探索问题的本质。这样的理论和方法才具备真正指导实践的力量。 重塑市场策略 当今的营销世界中，不仅充斥着与无效创新类似的任性与“自由发挥”，而且常常陷入自嗨和盲从的旋涡，典型表现如下。 （1） “流量”被许多营销人天天挂在嘴边，但是流量并不等于销量，甚至两者根本无法相提并论。流量与销量之间仍存在重要且高难度的转化挑战。然而，很多企业认为流量等于销量，花费众多资源千方百计引流，却不知如何将流量转化为销售成果，最终只成就了负责引流的第三方公司或平台。 （2） 不停去蹭营销热点和风口。私域营销和社区互动接踵而来，KOL（关键意见领袖）和MCN（多频道网络）你方唱罢我登场，数字营销和人工智能营销一个都不能少……企业似乎认为营销就是要紧跟市场流行概念。缺乏独立判断的它们可能怀有“被时代抛弃”的恐惧而追逐潮流，最终被各种媒体平台和媒体机构所挟持、所引诱。殊不知，上述营销“新”事物本质上都为工具而非营销本身。 （3） 总是不断模仿，不断随意变化自己的定位和诉求。昨天看海底捞成功是因为服务好，就要求全员学习海底捞的服务； 今天很多企业都讲“情怀”和“匠心”，就投入大量广告告诉消费者“我们是一个有情怀、有匠心的品牌。”盲目去蹭一些和品牌自身毫无关系的热点，只会让人觉得莫名其妙，甚至扭曲消费者对品牌的认知。 （4） 营销沟通千篇一律，如“全国销量第一”“京东销量第一”“苏宁‘双11’销量第一”等。这样的沟通内容不但有巧立概念名目的嫌疑，而且与消费者生活无关，毫无意义。许多营销者总想让“显眼”的字眼打动消费者，殊不知这些字眼完全出自企业的一厢情愿而非基于消费者的需求。 上述做法让企业投入大量资源追逐市场热点、模仿或炒作，造成极大的资源浪费。恒大冰泉曾立下“一年100亿，三年破300亿”的宏大销售目标。从邀请巨星为品牌代言，到恒大亚冠夺冠之夜的胸前广告，恒大冰泉最终却以“三年花掉100亿、巨亏40亿”而惨淡收场。大投入有可能导致短暂的火爆，但这真的能持久吗？ 克里斯坦森一针见血地指出很多品牌故意创造一些在任何语言中都毫无意义的词汇为品牌做广告宣传。它们花费天价广告费建设品牌资产，却没有意识到广告本身并不能创造品牌资产，广告也不能取代研发生产产品。广告只是在产品面市后广而告之这种产品能专门用于完成某项任务，并努力为产品起一个人们能朗朗上口的名字。 另外，许多企业盲目追求营销费效比。“百货业之父”John Wanamaker曾说过流传甚广的一句话： “我知道在广告上的投资有一半是无用的，但问题是我不知道是哪一半。”作为广告营销界的“哥德巴赫猜想”，大家至今也未找到解决的好办法。然而企业却受此影响，追求让每一笔营销费用都必须有显著、可见的产出。问题是所有花费的产出都必须体现在明处吗？一棵大树长得越高，它的根在黑暗中就扎得越深，那些在暗处的根须（隐性的产出）却供养着明处的枝繁叶茂（显性的产出）。 此外，过于纠结细微处的损耗往往带来方向和战略层面失误的可能性。正如开车去某地，假设我们总是总结和探讨如何开车油耗最低，如红灯要提前减速、不能大脚油门、时速不能过百……却不愿花费时间研究方向和路线： 方向开错的情况下，根本无从讨论节省油耗的价值； 高速路程远还有过路费，虽然最省时，但你仍然为了降低油耗选择那条从市中心穿行而过、貌似最短的路，结果体验到最堵、油耗最高、到达时间最晚的糟心旅程。省油的方法不能说没有价值，但从战略角度看可基本忽略其作用。换而言之，当战略方向错误时，任何战术动作都是浪费。 许多企业在考虑如何向市场推出新产品或吸引新客户时，都只关注人们当前正在购买什么。因此，在销售下滑或管理层提出激进增长要求的情况下，企业往往提出错误的问题： 广告应投向哪里？如何才能卖得更多？怎样促销？它们很少关心消费者为什么不购买其产品，也不关心产品的用途。更进一步，当下的商业环境正发生深刻变化，消费者有了真正的权利： 他们敲打几下键盘就能够轻松查到公司的背景，比较用户的评价，找到更好的替代品。不仅如此，有些替代品是同类产品，而有些来自意想不到的非同类，后者甚至不知不觉间已颠覆原有商业格局，这意味着数字时代浮夸营销的背后，产品为用户提供的绝对价值尤为重要。因此，传统的营销方式已力不从心，我们需要从新的角度看待市场竞争和塑造市场增长策略。 面对这一情况，待办任务提供的不仅仅是一套创新的框架和方法，更是一种看待市场和竞争的方式，即企业的对外视角应该是什么。过去，我们习惯于将同类产品看作竞争对手，事实上，我们缺乏从消费者的角度看待竞争的能力。当消费者开始使用一个新的解决方案，他们会停止使用其他，这意味着竞争是一个零和游戏。消费者并不考虑解决方案之间的差异，他们关心的是解决方案能否帮其解决问题以及如何解决。消费者并不会基于外观和功能定义竞争，他们只有一个筛选标准： 采用这个解决方案后，我的生活会变得更好吗？ 企业的市场增长战略亦是如此。传统战略要求分析市场环境、上下游产业、竞争、技术、利润与市场份额，这些分析本质上是一种由内向外的视角。而待办任务期待我们回答“消费者‘雇用’我们的产品做什么”，这一视角及其延伸的商业逻辑指出，业务增长来源于帮助更多人完成一项任务，或是更经济地完成一项任务，又或是帮助人们完成更多任务。 企业需要增长，消费者需要更好的生活，待办任务则成为两者间的桥梁。当消费者意识到有必须解决的问题，就会主动在现有企业提供的产品中搜索、比较和选择。当采用的产品圆满解决问题后，消费者虽然不会在原有问题中继续挣扎，但此时新的任务可能又会产生。由此，消费者的待办任务和企业的解决方案之间相互依赖，就像一枚硬币的两面。后者定义了前者的求解空间，而消费者原有任务完成后衍生出新的任务，反过来推动企业继续创新。消费者当然可以不理解这种依赖关系，但企业各个部门必须努力理解，因为企业需要走在顾客之前： 当顾客使用了我们的产品后，企业会有哪些新的挑战？企业应该生产新的产品满足这些新的需求，还是做一些延伸与别的产品整合？企业必须持续去理解顾客的待办任务将如何进化。请注意，待办任务帮助我们重新塑造对行业、竞争、增长等词汇的认知和理解，这种说法一点都不夸张。 只有明确产品满足的真正需求是什么，我们才能清晰市场与竞争的真正含义。在此基础上，我们再决定沟通什么内容，采用何种表达方式，通过哪些渠道和技术，才能更好地与受众产生共鸣。被浪费的营销资源大部分来源于营销人员没有从企业战略目标的高度，没有从产品和消费者关联的角度，策划适合企业现阶段的营销活动和广告内容。 此外，待办任务有助于实现组织内各团队的协调一致，推动产生当今快节奏商业世界所需的新型协作。为了协调不同的团队，企业需要一个共同的焦点。待办任务为组织和团队提供了一个共同、可见的分析单元。它虽不是灵丹妙药，但却提供了一个起点，将与顾客的一致性和跨层级、跨部门的一致性联系起来，从而加快决策速度、降低协调成本。此外，待办任务还提供了一个共同的工作语言体系。过去，企业的商业语言体系基于诸如“需求”“痛点”“洞察”等模糊的概念。虽然心理学和经济学提供了一些定义，但在商业实践中，这些概念有太多含义，不同人对这些词语的理解也很不一样。待办任务重塑了这一语言体系，为组织内部沟通和协调达成一致创造前提和基础。 关 于 本 书 本书是你理解待办任务的入门书。待办任务并非来自某一特定领域，而是基于众多学科和领域发展而来，如设计、工程、营销、质量管理等。待办任务理论已有40多年的发展历史，虽然已达成许多基础性的共识，但仍有一些各抒己见的争议。我们设想通过这本书，带你穿过树木交错断裂、重峦叠嶂起伏但又充满无限生机与美好的一片原始森林。 本书也是你实践待办任务的指导手册。随着阅读的深入，你会发现待办任务并未飘浮于空气中，它与其他理论的不同之处在于有许多可以落地的方法。待办任务是一系列概念、原则和实践方法的集合体，是一种重塑问题和解决问题的方式。我们将之贯穿本书，并称为“任务思维”。塑造一种思维方式，需要大量的实践和感悟。囊括在本书中的方法都有经过实践检验、行之有效的分步骤操作流程。 本书中的方法都是基于我们过去十多年对待办任务的思考和实践。我们在这里不是树立一个流派，或者从头至尾原创某种方法。相反，我们借鉴了待办任务和其他众多领域前人的方法，并努力将之结合。我们也并非要完全替代前人的流程与方法，而是将待办任务视角植入其中，用这一视角重新审视和优化。待办任务与其他方法并不冲突，相反，它们可以兼容，并且有“1+1>2”的效果。我们希望这样的做法能帮助你迅速思考如何将待办任务概念带入现有工作方法中。我们对这些方法的诠释基于过去的实践体会。我们的视线未必够远、视角未必全面，但通过展现在各个应用领域的各种可能，希望你获得启发，并在自己的工作中逐步发展任务思维，选择和运用最适合你的方法。 最后，请记住待办任务仍不断进化，新的方法和应用不断涌现。因此，我们鼓励读者随着对待办任务领域的探索，逐步开发自己的方法。我们希望你将本书作为一个起点，一个你理解和使用待办任务的开始。 本书的构架 我们认为，任何一种方法论体系都离不开以下三部分，本书的内容与组织结构如图3所示。 图3本书的内容与组织结构 第一部分，方法论的基础篇，包括基本概念、原则、框架等，作为方法论的基石，在未来较长时期不会变化。第一部分是进入该领域必须掌握的基础知识。这部分有自己独特的视角，甚至有自己的语言体系。虽然这个方法论领域可能有不同流派，但基础部分为所有流派一致接受。本书对应这部分的是第一章和第二章，聚焦于这个领域的核心理论，满足你对待办任务概念和原则究竟为何的兴趣。 第二部分，方法论的基础方法篇。作为中间层，这一部分包含了该领域中和基本概念密切相关的方法。换而言之，如果基本概念不存在，这些方法的存在没有任何意义。但反过来，这些方法是帮助我们将待办任务思想落地的工具和手段。本书对应这部分的是第三章至第七章，聚焦于挖掘待办任务的方法、思路以及识别市场创新机会的策略。毕竟我们理解了第一部分核心概念——待办任务后，随之而来的就是“如何找到待办任务”，以及从哪个角度进行创新。请注意，虽然不同流派在这一领域有分歧，但是它们并不冲突，只是切入视角略有不同。 第三部分，方法论的应用层篇。作为应用方法，这部分基于不同应用领域特点，延伸并拓展解决各个应用领域问题的方法。需要注意的是应用方法也在不断迭代与进化中。本书对应这部分的是第八章至第十一章。彼得·德鲁克曾说： “因为企业的目的是创造客户，所以企业有两个——也只有两个基本职能： 营销和创新。”这并不是说待办任务思维和方法不能运用于组织其他职能，但本书聚焦讨论如何将待办任务思维和成果运用在两个核心领域——创新和营销，包括拟定产品规划、开发产品特征、产出产品创意、发展价值主张、制定增长战略、分析比较竞品和运营用户…… 最后，本书设置第四部分——行动篇。这是因为在介绍大量应用方法后，我们不能将待办任务停留在纸面和脑海，我们需要行动起来，推动待办任务在组织实际工作中落地。本书对应这部分的是第十二章，分类并详细列出在一个组织中实践待办任务的几种情景，并推荐实施步骤，希望读者能有一个易于上手的开始。 从本书的结构，你可以看出这是一本以实践为导向的指导书。不积跬步，不行千里，让我们从实践开始。 本书的读者 写这本书的出发点，是因为虽然待办任务在国外已有40多年的历史，但我们观察到，国内企业人对这个领域仍然非常陌生或是不了解，或是仅知道一些零碎的原理和方法，特别是对于如何运用无从下手或缺乏衡量原则。他们需要一本系统讲述待办任务从概念到实践的指导书。 然而，关于待办任务的中文出版物少之又少，也以国外译作为主。例如，《与运气竞争》是克里斯坦森与其同事所著的Competing Against Luck的中译本，但是这本书里对待办任务的描述过于抽象，没有具体的可执行方法，读完之后很多人都说有了一个基本概念，但是仍然不知道该怎么做。《产品经理的设计思维》是Ulwick所著What Customers Want的中译本，书中较详细地陈述了如何挖掘待办任务和期望成果，但是某些关键环节语义晦涩模糊，实际操作时按图索骥非常容易走入误区。 作为中文版首次对待办任务理论进行阐述和应用，王茁的《美丽洞察力》糅合Ulwick和克里斯坦森的理论，认为待办任务为系统性挖掘顾客洞察提供了一个理论基础和框架，呼吁企业要重视和运用待办任务理论。我们很高兴中国企业家开始关注待办任务体系。与王茁先生《美丽洞察力》的不同之处在于，本书更关注实施方法和细节，更关注待办任务在企业各条线上的落地运用，例如，如何在访谈中发现待办任务，如何定义一个市场，如何挖掘期望成果，如何基于期望成果细分市场，如何基于待办任务开发产品，如何基于待办任务定义价值主张，如何提升客户留存率…… 此外，Ulwick的方法只是待办任务领域中的流派之一，尚有不少我们思考和实践后觉得非常有启发的流派并未在国内显露一字一句。种种原因强烈地推动我们要写出自己十多年的观察、思考与实践。 刚开始写书时，我们不断反问： 谁是我们的读者？谁可能会使用我们的书？但很快我们意识到犯了一个大多数产品人经常会犯的错误： 聚焦在一个以人文统计信息定义的顾客群体。于是反复问自己的问题变为“读者使用这本书想完成什么任务？” 为了找到答案，我们访问了大量客户，包括设计人员、营销人员、战略规划人员和企业管理人员等。作为快消品、家用电器、数码、体育和金融等各个领域的专业人士，他们从自身成长经历出发，与我们进行了感性、深入、让人大受启发的讨论。他们的焦虑在于以下几方面。 （1） “虽然学了很多方法，但在实际做产品设计时，又非常不确定这是否为市场需要。” （2） “顾客想要的东西太多，不知道该如何选择投入哪一项。” （3） “做战略分析时，经常是老一套SWOT分析，写不出独特而有价值的点。” （4） “做客户维护，就是促销、促销、促销，我自己都觉得没有意义。” （5） “做消费者分析十年了，除了数据还是数据，自己没有任何进步。” （6） “整天就是顾客画像，画像好像必不可少，但是从来不觉得起什么特别作用。” …… 我们将这些焦虑、挣扎、困惑等归类整理总结，经过数次迭代后，重新写出客户的如下待办任务。 （1） 找到顾客需求。 （2） 提升企业创新成果。 （3） 规划产品路线。 （4） 开发产品价值主张。 （5） 吸引新顾客，维护老顾客。 （6） 制定企业增长战略。 …… 有这些待办任务的读者可能是学生、教师、设计人员、营销人员、广告人员、咨询人员、创业人员或者CEO（首席执行官）和他的高管们。他们缺乏更好的解决方案，也不认为掌握零碎的知识可达成目标。他们不希望支付高昂咨询费、学费，也缺少通过项目成长和获益的机会。因此，我们希望这本书提供针对他们各自任务的一个优秀的解决方案。以此为出发点，收集海量、散落在各个角落的资料、方法和案例后，我们最终确定该如何组织和呈现本书的内容。 正如前述，顾客的待办任务会不断演进。如果读者通过本书对待办任务有了一定理解并开始应用，那么他的下一个待办任务可能是“解答我在待办任务应用中遇到的问题”。对此，我们提供的解决方案是： 在微信上有我们生成的一个学习待办任务小组，欢迎加入、提问和分享。我们期待与读者共同推动待办任务的应用与发展。具体情况，请参阅本书后记。 现在，请带上你的待办任务开始思考之旅吧！

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