前言 随着新技术的发展，整个社会，尤其是我们中国，正在以快到可以显著感知的速度进入一个全新的时代，一个高度数字化、智能化和万物互联的时代。最近十年，“数字化原生”的互联网企业不再满足于线上的资讯和社交，开始走向线下，进一步重塑传统业务及其商业模式。在经历了O2O、互联网金融和智能家居的一波又一波洗礼后，各行业传统企业感觉到了前所未有的危机，同时也看到了新的业务增长机会，数字化转型成为摆在每个企业经营者面前的必答题。为了更有效地管理科技队伍，使其有效地支撑数字化业务的发展，助力企业从臃肿迟缓变得更轻快灵活，越来越多的企业开始学习和采纳更敏捷的工作方式与价值观。 从十三年前开始带领团队尝试敏捷方法，到后来实施精益管理、数字化转型，指导企业更有效地开展规模化创新并优化内部治理，我在这一过程中观察到企业的迷茫和阵痛。有一些步履蹒跚，坚持与怀疑并存，而有一些则更加成功。我观察到下面几个突出的矛盾总是一再显现，它们直接影响着企业数字化转型的成败。 矛盾一：速度更快 Vs. 质量更好 业务部门总是抱怨科技团队或供应商的速度太慢，成堆的需求积压得不到及时响应，一个看似简单的需求常常需要很长时间才能交付。科技团队在尝试采纳敏捷进行更快迭代的同时面临越来越大的质量压力，总是赶工到最后仓促上线，然后又陷入修复各种问题的火线，疲于奔命。如何破解？ 矛盾二：科技敏捷 Vs. 业务不敏捷 到现在，仍然还有很多企业高管和业务并不理解什么是敏捷以及为什么要敏捷。他们对如何获取软件系统的认知还停留在购买一套功能齐全的软件套件即可这个层面。即便有些高管和业务部门听说过敏捷开发，但也认为这和自己没有关系，那是科技的事情。科技部门确实是很多组织推动敏捷的先锋，然而，一旦需要业务参与协作，希望同样以迭代、实验的方式来规划需求和发展客户时，仍然固守着传统的思维和工作方式：一份很长但没有优先级的需求规格，不接受小批次尽早交付，希望一次性获得更完整的系统，如“一声惊雷”，完全替代以前的系统。数字化转型本质上是企业业务的转型，业务与科技构成硬币的两面。业务人员如果没有数字化的思维，科技团队再快也不过是快速制造一堆无用的垃圾，甚至导致科技团队的敏捷难以持续。如何破解？ 矛盾三：团队自主决策 Vs. 企业战略落地需要引导和管控 几乎所有敏捷和精益书籍中都一再强调：团队应该有更多授权，最好的产品设计和架构来自自组织的团队。要追求创新和快，团队期望有更多自主决策权，流程要简化，冗长、不创造价值的中间审批环节要去掉。这会让企业管理者感到不安全。产品负责人和开发团队负责人难道想做什么就可以做什么吗？作为企业，需要有既定的战略，战略需要有效落地。敏捷所倡导的自主性会不会导致团队如同一盘散沙，让战略浮在空中无法有效执行？如何破解？ 矛盾四：团队转型的自嗨 Vs. 企业高层看不到转型的成效 在很多企业，Scrum、Kanban和DevOps等各种方法在团队层面很受欢迎，各种培训和宣传搞得热火朝天。然而，这些方法的成效及其对业务发展的影响，企业高层仍然表示怀疑而态度暧昧。结果是，这些更好的工作方式和流程难以得到最广泛的支持，进入深水区后难以突破组织制度各方面的约束。如何破解？ 矛盾五：持续浮现的大量机会 Vs. 企业及时把握机会来创新业务的能力有限 不断涌现的新技术、客户喜好和行业趋势的动态变化，这些给企业带了越来越多的机会。然而，绝大多数企业受限于自身无法快速掌握相应技术，或受限于组织僵化与行动缓慢，导致竞争对手或新兴颠覆者乘虚而入，抢占了先机，构成对自己的威胁。如果不尽早做出改变，机会与能力之间的差距越来越大，企业迟早会被时代所淘汰。 如何真正理解数字化技术并能有效管理？数字化业务发展需要哪些最核心的能力？应该如何去构建？在过去的十几年，经过对不同企业转型过程的观察和思考，同时结合优秀互联网企业的做法与Thoughtworks多年总结形成的思路和方法，从浅入深，从形到实，我始终致力于带领团队坚持探索和总结对上面这些问题的破解之道，希望和大家分享我们的思考和经验。能够帮助企业管理者、变革者打造更适应数字化时代的组织，提升其数字化能力，就是这本书希望实现的核心价值。它主要面向企业高管、业务人员、数字化业务管理者与科技管理者，解读数字化业务和软件开发规律，帮助建立正确的认知，帮助他们理解自身做出改变的必要性，和他们分享一些经过实证有效的方法。当然，没有任何一种方法能够放之四海而皆准，本书中谈到的也不例外。不过我相信，基于数字化时代、数字化技术和数字化人才本身的特点，仍然有一些基本原则是坚固而持久的，所有的管理方法都应当是对原则的具体实现，并在实践中得到持续创新和改进。 几年前，我翻译过Jez Humble等人所著的《精益企业》。从某种意义上讲，《适应》这本书可以说是对精益企业如何落地的更进一步思考，甚至还考虑过将书名定为“实现精益企业”。经过仔细斟酌和推敲，书名采用“适应”一词我认为更能够反映数字化时代企业所面临的最根本、最现实的压力。在几百万年的自然环境演变中，适者生存是硬道理，适应性最强的是那些新陈代谢能力更强、能更快改变自身的物种。在数字经济生态环境中，企业也是如此，产品和服务的持续创新就是企业自身的新陈代谢，必须随着客户与环境的变化迅速且恰当地调整行动决策和治理结构。所谓“变则通”，数字化领导者只有具备管理不确定性和领导变革的胆识与魄力，才有可能让企业在一波又一波的浪潮中适应并得以生存和繁荣。 打造适应力，这是一个复杂的命题，很有挑战性。要实现本书的目标，我希望努力达到一个平衡，既能面向未来、挑战现状根本问题，又不脱离实际和过度理想化，是可达到的，所有的方法或多或少在不同企业中都有过成功案例。本书重点聚焦于数字化领域的业务科技融合、面向业务和成效的动态组织治理，提供一个从数字化战略到行动落地的系统化指南，包括理念、原则与方法，一共分为四个部分。 第Ⅰ部分?“数字化时代的挑战”（第1章至第3章） 第1章分析数字化时代挑战下的技术变革与社会变革。第2章提出数字化业务发展必须具备的三项核心能力：创新、价值与快，并从软件研发管理形成历史的角度深度解读普遍沿用至今的管理方法如何阻碍着这三大能力的提升。第3章提出要打造高适应力数字化企业需遵循的十大管理原则，勾勒出面向未来的数字化企业愿景作为后续所有内容的铺垫。 第II部分?“创新想法的旅程”（第4章至第11章） 基于一个新的机会想法从被发现到交付用户获得反馈的端到端价值流，分别从机会探索、业务服务设计、产品策略、产品方案设计、架构和产品开发、频繁变化中的质量与稳定性保障，到最后衡量投资的真实价值成效，逐一介绍打造卓越数字化产品所需要的各种关键能力与落地实践。 第III部分?“从战略到行动”（第12章至第18章） 将视角从一个想法的创新向整个组织扩展，阐述要将创新能力和实践在企业内规模化，将数字化战略有效落地到行动，需要在整个组织层面建立的治理机制。第12章讨论面向业务的高响应力组织结构演进，第13章在此基础上继续讲解如何在组织不同层级应用目标驱动管理激活创新与组织活力。第14章介绍如何传递使命和愿景，制定动态战略目标与规划投资组合。第15章继续讨论对规划的投资组合进行动态管理与决策，建立高响应力的数字化业务治理方式。第16章描述如何对预算制度做出调整以支持以上治理方式。如果说前面几章更适用于有一定确定性的增长期、成熟期业务领域，那么第17章探讨的则是如何对不确定性更高的探索期、突破式创新进行投资和管理。第18章从企业架构角度讨论为支持规模化创新企业所需要的平台化战略和以平台构建生态化商业模式。 第IV部分?“创新的沃土”（第19章至第21章） 聚焦于人才、文化和转型。掌握并善于运用技术是数字化业务发展的基础能力，因此第19章讨论如何打造技术卓越的氛围，如何获取和培育优秀的技术人才。第20章讨论数字化企业所需要的创新文化，包括持续改进与适应性领导力等。最后的第21章基于我自己多年的咨询经验，分享如何开启组织变革的恰当姿势，讨论影响转型成败的关键因素，同时为变革领导者制定更高效、更成功的组织转型策略提供一些可行的建议。

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