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朴素式创新实践——以少博多的商业策略

本书提出节俭式创新的重要创新模式。解释了:如何实现大规模定制;使用低成本的机器人,廉价的产品设计和虚拟样机软件;消费者如何和其他外部合作伙伴可以帮助开发产品;如何实现可持续的做法,如无废弃产品的生产;如何改变企业文化变得更加节俭。

作者:[美]纳维.拉德友(Navi Radjou)、[印]贾德普.普拉胡(Jaideep Prabhu) 著;陈劲 何文天 译
定价:59
印次:1-1
ISBN:9787302465362
出版日期:2019.12.01
印刷日期:2019.12.19

本书提出节俭式创新的重要创新模式。解释了:如何实现大规模定制;使用低成本的机器人,廉价的产品设计和虚拟样机软件;消费者如何和其他外部合作伙伴可以帮助开发产品;如何实现可持续的做法,如无废弃产品的生产;如何改变企业文化变得更加节俭。

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在这个越来越易变、不确定、复杂、模糊(volatility,uncertain, complex and ambiguous ,VUCA)的世界中,没有什么事情是确定的。但是 有一件事对我们来说是相对确定的:对更高质量产品的需求会不断增加,但 是为了满足那些需求的资源却是有限的。 如何解决这一明显矛盾?这已成为这个时代最大的商业挑战。“以少博 多”不再是对经济现状的短期回应,它也成为长期的基本商业策略。那些已 经意识到这一新现实的企业开始繁荣,拒绝接受这一点的则会消亡。 虽然意识到这一新现实与有效地为此做好准备之间有很大的区别,但正 是这种时候,我们需要优秀的书籍。本书作者拉德友和普拉胡展示了“如何” 以及“为什么”进行朴素式创新,它可以从学院里的口号变成企业管理者需 要优先处理的事项。通过一系列的案例研究,他们提供了明确的证据,证明 了为什么那些使用不同方式进行创新的人,可以把这个“稀缺的时代”变成 一个“机遇的时代”。 他们从对人们需求的固有理解开始。第一是质量。人们不愿对产品的品 位和性能做出妥协——虽然他们越来越负担不起这些产品的价格。这种情况 下,人们不得不去购买替代品,但那不过是一个昂贵的、他们不会再犯的错误。 第二是价值。现在的消费者对价值的需求达到了前所未有的地步,但就 像作者展示的,这并不意味着低成本。相对于仅仅传递价值的产品,人们更 愿意为有附加价值的产品付钱。比如在高度竞争的市场,食品供应商推出一 款创新的高端肉汤就不是一个明智的行为。但是随着人们外出吃饭的次数减 少,人们对高质量且易于在家烹饪的产品的需求越来越大。正是因为满足了 这一需求,Knorr Stock Pots牌肉汤销售到了36个市场,并且增长速度比整 个肉汤市场快了5倍。 第三是目标。越来越多的员工期待公司利用他们的能力来进行创新。 而这些创新则可以解决社会包容以及地球可持续性等我们所面临的巨大挑 战。企业不再扮演边缘性的角色。企业有义务以及明确的机会,用自己的 创新能力去找出解决方案。这正是“联合利华可持续居住计划”(Unilever Sustainable Living Plan)的核心,也是我们联合利华正在做的工作。就像本 书在第4章联合利华相关案例分析中所展示的,该计划是一项“完全价值 生态链方式”(total value chain approach),但是那些被灌输了强烈的社会 使命和深远目标的人会在品牌(如Dove、Lifebuoy、Domenstos、Knorr、 Signal等)的层面发现自己与该计划最大的共鸣。为了解决人们对于质量、 价值和目标不断增长的需求,企业不仅要做到“以少博多”,还必须学习“以 少做佳”。 也许本书最大的洞见是,我们在一定程度上生活在一个易变、不确定、 复杂、模糊(VUCA)的世界之中,而且这个世界正在加速转向。传统的西 方商业模式需要被再度讨论。虽然“朴素式创新”原则过去在新兴市场和“有 抱负的市场”中被用于开发在关键价格点上更易接受的产品,但是,贫困在 当前欧洲的一些地区很普遍,这也正是我们需要在欧洲市场应用这些原则的 原因。比如,在西班牙,我们让Surf牌洗衣液一包只有5次洗涤的量。而 在希腊,我们的蛋黄酱既有小包装的,也有大罐装的。最终,就像作者所强 调的,通过将发展中国家的朴素智慧和发达经济体先进的研发能力相结合, 企业就可以创造可承担、可持续以及对人类群体来说有利的高质量产品和服 务。这本书为这个新世界中的航行提供了必要的航标。 朴素式创新,作为一种理念和一本书,它的时代已经到来。 朴素式创新(frugal innovation )是一种“以少博多”的能力。这是一 种在投入更少的能源、资金和时间等资源的情况下,产出更多商业和社会价 值的能力。在当下这个“稀缺时代”,拥有成本意识和环保意识的顾客、雇 员和政府需要的是买得起、可持续并且高质量(affordable,sustainable and high quality)的产品,而这一需求却让西方公司面临着日益增加的压力。正 是在这一大背景下,朴素式创新成为了一种颠覆性的商业策略。不仅如此, 朴素式创新还为企业提供了一种新的视野,帮助它们把资源限制当作一个机 会,而非不利条件。 经过4年的调查与研究,我们的书《朴素式创新——节俭、灵活与突破式 增长》(Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth)终于在2012年4月出版了a。这本书带领读者进入印度、中国、巴西、 肯尼亚等国家的幕后创新实验室,帮助他们了解朴素意识的根源。Jugaad在 印地语中的意思是由创造力和智慧孕育出的创新且符合情景的解决方案。这 本书也展示了那些有创造力的企业家和公司如何在资源有限的新兴市场中, 使用朴素解决方案创造了不用电的冰箱、将路面颠簸转化为加速能的自行车 以及没有银行账户也可以完成转账、收账的手机服务。 《朴素式创新——节俭、灵活与突破式增长》出版后,发达经济体对朴 素式创新表现出了极大的兴趣。美国、欧洲和日本的商业领袖和决策者非常 渴望了解如何用更少的资源来创造更多的价值。这一创新理念让他们从根本 上重新思考他们如何规划、生产、传递产品和服务,如何与顾客和市民互动, 还有如何在保护环境的前提下为自己和社会创造更多的价值。 《朴素式创新实践——以少博多的商业策略》这本书介绍了我们研究的来 自美国、欧洲和日本的“朴素领先者”最成功的案例。这些成功者分布在制 造业、零售业、金融服务业、卫生保健业和教育业等不同行业。本书可以 让读者深入了解那些正在利用朴素式创新大幅获益的发达国家的商业和产 业,包括安泰(Aetna)、富士通(Fujitsu)、通用电气(General Electric, GE)、葛兰素史克(GlaxoSmithKline,GSK)、培生(Pearson)、百事(PepsiCo.)、 雷诺-尼桑(Renault-Nissan)、西门子(Simens)以及联合利华(Unilever) 等超前的公司,它们正在努力让朴素的流程以及更深入的朴素思维成为组织 的一部分。 为了从成本、效率、速度和灵活度中获得可观的收益,公司需要重新打 造自己的创新引擎。根据不同的行业和职能,这样的改变必然会带来不同的 挑战,但是有六个总原则适用于所有行业和公司。本书的第1章概括了发展 中国家促成朴素式创新的社会经济学因素,以及西方消费者接受朴素思想的 方式和原因。第2章至第7章分别介绍了六个朴素原则以及企业如何接受并 且利用这些原则实现盈利。 参与和迭代(engage and iterate)。第2章陈述了朴素式创新的第一 个原则:参与和迭代(E&I)。相对于依赖那些来自独立研发部门的、 有根据的用户需求推测,参与和迭代原则强调从顾客本身着眼,观 察他们在自然环境下的行为,然后思考产品怎样能符合他们的需求, 如何通过在顾客与实验室之间循环往复这一过程来改善产品的设计。 随后我们通过爱氏晨曦(Aral Food)、富士通、通用电气、葛兰素 史克、财捷集团(Intuit)和法国国家铁路公司(SNCF)的案例来表 明研发部门的经理和市场总监可以将这一“用户中心”的原则纳入 各自的组织之中。 灵活配置你的资产(flex your asset)。第3章解释了现在的顾客如 何变得前所未有的高要求。他们越来越随时随地地需要定制的产品 和服务。本章也展示了大众定制趋势的到来,如何利用新工具(如 机器人以及3D打印)和新模式(如社会化制造以及连续性生产)帮 助运营,以及供应链经理如何“灵活配置”产品、后勤及服务资产, 从而更好、更低成本地满足那些高要求的顾客。其中列举了汽车行 业(宝马和大众汽车)、医药行业(葛兰素史克和诺华公司)、水 泥行业(西麦斯)、软饮行业(可口可乐公司)和能源行业(法国 燃气苏伊士集团以及美国通用电气公司)等案例。灵活配置资产的 目的不仅仅是节约资源——比如减少库存,也是为了节约最宝贵的 商业资源——时间。盛世长城(Saatchi & Saat-chi+Duke)广告公司 以及戈尔(Gore)公司的一系列研究揭示了如何通过建造一个更简单、 更灵活的组织来帮助经理们最大限度地去激发员工。 z 创造可持续的解决方案(create sustainable solutions)。第4章阐述 了企业如何实施一些可持续的解决方案。例如,在设计和制造“无 浪费”产品过程中的“从摇篮到摇篮”方案(成分和原料被重复循 环利用)。根据翠丰集团(Kingfisher)、李维斯(Levi Strauss)、 Method、得嘉集团(Tarkett)以及联合利华的案例研究,本章提供 了帮助研发和生产经理找到同时有利于商业与环境的自我维持解决 方案的分析建议。 塑造用户行为(shape customer behavior)。结合心理学以及行为经 济学的研究,还有包括巴克莱银行(Barclays)、宜家(Ikea)、可 汗学院(Khan Academy)、雀巢(Nest)、前进公司(Progressive) 在内的一些组织的领先的尝试,第5章展示了公司如何以不同的方 式影响消费者行为(如更加安全或者更加不安全地开车),并且让 他们在花费更少的情况下却能感觉更加富有。本章也阐述了市场经 理们如何通过定制更符合用户思考、感受与表现的朴素产品和服务, 以及正确定位与沟通这些朴素方案的预期值来提升品牌忠诚度和市 场份额。 与“产消者”共创价值(co-create value with prosumers)。第6章 描述了消费者,特别是精通科技的“千禧一代”(出生于1982年到 2004年之间的美国人),如何从被动的用户成为“产消者”群体。 这一群体会共同设计、创造并且分享他们期待的产品与服务。据此, 类似欧尚(Auchan)这样与DIY以及众包领先者(如Techshop、 Quirky)合作的公司中的研发和市场负责人,可以支持并且利用这些 消费者群体的集体创造力和技能。不仅如此,像宜家这样的知名公 司正在与包括空中食宿(Airbnb)在内的初创公司合作,开发消费者 之间可以分享商品与服务的“分享经济”。本章也概述了销售和市 场经理如何通过共创价值来营造更强的品牌亲和力,挖掘更深的消 费者参与度。 结交创新性的朋友(make innovative friends)。像通用电气(GE) 和福特(Ford)这样的公司,正在确保它们的研发功能是精益、灵 活并且网络连接化的。第7章记述了研发和运营经理可以通过与包 括供应商、大学、风险投资家和初创企业等各式各样的外部伙伴合作, 从而以比自己单独研究更高的效率来开发朴素式产品。 第8章解释了企业如何培养朴素式创新文化。本章展示了安泰、达能 (Danone)、IBM、翠丰、玛莎百货(Marks & Spencer)、百事、雷诺-尼桑、 西门子以及联合利华等公司的领导者们,如何在努力推行六大朴素式创新原 则的过程中快速地改变组织文化和员工思维模式。这样做可以帮助这些领先 的企业在自己的行业重新书写游戏规则,甚至彻底改变整个游戏。 每章都有一些导言,以帮助高级经理们定位不同的小原则,通过优先实 施其中的一部分可以帮助他们更快地取得更好的效果。这些导言列举了是什 么、怎么样以及为什么在公司内部采取朴素式创新文化的变革管理架构。最 后,每章都解决了如何让研发、战略、生产、金融、运营、市场和销售业务 主管们,通过个人或集体的方式促进公司内部朴素式创新文化的发展。 但在一开始,让我们先从观察实施朴素式创新战略对那些已经习惯在西 方市场运作的传统跨国公司的天然破坏性开始,随后再看看为什么有更多的 公司赞同必须遵循这一路径去发展。 纳维·拉德友、贾德普·普拉胡

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  • 纳维·拉德友(Navi Radjou)是著名的商业研究者,曾在剑桥大学管理学院工作,现为加州一家创新咨询工作的负责人,作者被评为2013年商业思想最佳图书作者(创新领域)。陈劲(译者),现任清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授、博士生导师,教育部人文社会科学重点研究基地——清华大学技术创新研究中心主任,杰出青年基金获得者,主要研究领域为科学、技术与创新管理与政策、科教发展战略。
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    目录

    第 1 章 朴素式创新:一种破坏性的增长策略 1 

    朴素式经济的崛起 / 7

    可回收的价值链 / 10

    以少博多,以少做佳 / 14

    新生的朴素竞争者 / 18

    结论 / 21

    第 2 章 原则1:参与和迭代 23 

    成本高昂且不灵活的研发模型 / 27

    一种专注市场的、灵活的研发模式 / 32

    后端创新:增加执行的灵活度 / 38

    给管理者的建议 / 40

    结论 / 48

     第 3 章 原则2:灵活配置你的资产 49

    朴素制造的崛起 / 53

    打造朴素的供应链 / 60

    一场朴素服务的革命 / 66

    朴素的组织 / 69

    给管理者的建议 / 71

    结论 / 78

     第 4 章 原则3:创造可持续的解决方案  81

    必要而非可选的可持续性 / 86

    “循环经济”的崛起 / 90

    扩大“分享经济” / 94

    从“循环经济”到“螺旋经济” / 97

    给管理者的建议 / 100

    结论 / 107

     第 5 章 原则4:塑造用户行为  109

    当代消费的三组矛盾 / 113

    改变消费者的能源使用 / 119

    DIY的医疗保健 / 122

    社会化教育 / 125

    给管理者的建议 / 129

    结论 / 138

     第 6 章 原则5:与“产消者”共创价值   139

    “产消者”的崛起 / 144

    “横向经济”的崛起 / 148

    授权并参与到“产消者”中 / 154

    多重顾客角色 / 159 ...

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