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企业知识管理实务

作者:朱淑枝、吴解全
定价:26
印次:1-1
ISBN:9787302185666
出版日期:2009.03.01
印刷日期:2009.02.20

本书系统地阐述了知识管理的理论、方法和工具,并介绍了知识管理在客户关系管理、电子政务和项目管理中的应用,形成了一个完整的知识管理教学内容体系。每章提供了适量的思考题和案例,可满足不同层次的教学需求。 本书适合经济管理类专业的本科生、MBA学生使用,也可以作为企业管理培训的教材。

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前 言 俗话说,“到哪座山,唱哪支歌”。时代变了,生存法则不得不变,这意味着无论是个体还是企业或其他组织都将不得不寻求新的生存方式和竞争方式。在我看来,究竟是人们创造了新的生存方式而改变了这个时代,还是时代变迁改变了我们的生存方式,两者之间似乎是“鸡与蛋”的关系。 的确,这是一个极限竞争的时代 2005年麦肯锡提出,我们所处的时代是一个“极限竞争”的时代。这意味着主要依靠价格、规模、广告、流水线作业乃至渠道等手段就可以获得生存和发展的时代正逐渐离我们而去。正因为如此,有企业说,过去稍不留意就赚钱了,现在是稍不留意就亏本了。如果说极限竞争时代对企业是一个崭新的时代,那么它的“崭新”之处又是什么呢?或者说它与即将离我们而去的时代区别在哪里呢? 首先,模块化竞争能力取代了产品化竞争能力。微笑曲线图表明一个企业所能够拥有的竞争能力越来越不是某一特定产品的优势了,而是只能在产品内国际分工链条中所占据的工序或模块上拥有优势(孙文远,魏昊,2007),这意味着企业之间的产品竞争已经演化为产品内各模块或工序之间的竞争,更重要的是,随着产品内国际分工的深化意味着中间产品的专业化和精细化程度也越来越高,带来的结果必然是投入到模块化或工序化竞争的资源异质性程度越来越高,即要素知识化的程度日趋强化,而缺乏知识优势的企业就只能被迫处于全球价值链的低端,同时也仅能获得微薄的加工费用。 其次,“企业面临着从看得见的资源(机器设备)和看不见的顾客(大规模市场或细分市场)向看不见的资源(知识、能力、创造力)和看得见的顾客(具有特定偏好和需求的个体消费者)的转换”(卡明斯,沃里,2003),这将意味着创造企业利润的基础面临根本性的转变。 再次,卓越的企业不是专注如何攻击竞争者,而是专注如何创造价值以便更完善地服务好顾客,这意味着传统的竞争者之间的单纯竞争关系将被竞争合作关系所替代,知识联盟正在或已经取代过去的市场或价格联盟,因为企业成长的速度已经不再取决于企业资金积累的速度了,而是越来越取决于其获取和积累知识资产的速度。 最后,卓越的企业不是为自己已经生产出来的产品寻找顾客,而是为顾客寻找更具价值的产品,这就意味着企业与顾客之间不再是以往那种简单的买卖关系,而具有某种程度上的合作创新的关系。美国管理学家埃里克?冯?希普尔(2005)在《创新的源泉——追循创新公司的足迹》一书中指出,技术创新主要由制造商完成,这是传统的观点,其实,创新在不同产业之间有着不同的主体,在许多产业里,用户和供应商才是创新者,因此,顾客管理的重点不在于向顾客推销产品,而是与顾客共同去发现未被满足的需求,传统的顾客关系管理已经面临变革。 的确,这是企业必须拥有的生存法则:知识管理 当人们发现,一些世界级大企业能够从容地面对极限竞争,正是因为它们成功地导入并实施知识管理时,我不禁想起古希腊哲学家伊壁鸠鲁的一句至理名言:“人类从不被问题本身所困扰,而是被人们对问题的看法所困扰。” 极限竞争时代的本质就是依靠知识来创造价值的时代。所谓“极限”就是指竞争已经突破依靠传统要素竞争的格局。知识管理创造价值已经成为21世纪的生存法则。所谓知识管理,就是通过界定、获取、储存、共享、运用、反馈、创新等流程将知识转化为企业价值和核心能力的过程、管理理念、模式和方法。知识转化为价值的方式通常有三种:依靠知识来提高产品附加值;依靠知识创新获得发明专利权;将知识转化为标准化知识产品(如软件和机器人)。 据全球知名咨询公司KPMG(毕马威)在2000年的研究发现,已经导入知识管理的60%美国大型企业和70%的欧洲企业,在成功导入知识管理后,企业的经营绩效均取得了显著的改善。它们从知识管理中所获得的具体效益分别是:可以协助企业作更优的决策(71%)、可以对顾客的掌握度更高(64%)、可以协助企业降低成本(57%)、可以协助企业增加利润(52%)。从世界级大企业的成功经验看,如今,知识积累的速度决定企业成长的速度和广度,在全球价值链竞争中缺乏控制权和话语权的企业无一例外都是缺少知识资产优势的企业,与其说当今时代是一个极限竞争的时代,不如说它是一个知识管理的时代。知识管理被作为一种新型的管理模式是因为它改变了企业依靠规模和资金实力创造利润的赢利模式和竞争规则,因此,它成为极限竞争时代的企业生存法则。 首先,知识管理创造价值。彼得?德鲁克(Peter Drucke)指出,“今后,靠制造或搬运,再也不可能获大利,即使掌握资本,也不可能赚很高的利润。现在靠传统资源:土地、劳力、资本越来越赚不了钱,唯一的可靠的资源是信息与知识。”但是知识创造价值需要两个基本条件:一是知识的价值性。不是所有知识都可以为企业创造高附加值和核心能力的。通常来说,企业核心竞争力不是产生于共通性知识,而是产生于以专业性的经验、技能和诀窍、工艺以及组织惯例为核心的隐性知识,因为只有这些隐性知识才能确保企业竞争能力不被模仿和替代,所以企业能够获得持续的垄断租金和竞争优势;二是知识价值的可管理性和可开发性。知识转化为价值或能力的过程是一个复杂的动态过程,包括知识共享、知识创新、知识与业务的嫁接等一系列活动,所有这些活动都是在一个有序和富有创新精神的组织下才能有效地进行,所以面对极限竞争,仅仅拥有知识是远远不够的,更重要的是要善于开发与管理。中国企业无法摆脱贴牌加工生产的商业模式,根源也许不在于我们的企业缺乏知识资产,而是在于它们缺乏知识管理的能力。在知识和信息大量充斥的今天,如何识别什么样的知识能够为企业创造价值就成为了一个重要的问题,因此,“用分析去竞争”的理念和方法是知识管理的重要标志。如今管理的功能就在于为知识创造向价值转化的一切条件和环境。 其次,知识管理创造动态能力。隐性知识的价值性、不可模仿性和稀缺性使其成为企业核心能力的来源和构成,但是核心能力可能会被破解或者被超越,因此,企业还必须学会知识创新和能力创新,避免陷入“能力陷阱”,但是知识创新常常是以组织创新、文化塑造等管理系统的变革为前提的。因为传统的管理系统是围绕规模优势、成本控制以及本地市场营销为目标而设计的,而知识型管理系统的目标是如何改善研发机构、如何领导研发组织以及如何让研发机构与营销、市场、客户关系管理形成动态性的协调,从而形成创新型的“组织惯例”。 再次,知识管理规避知识风险。卓越企业不仅善于依靠知识创造高附加值,而且要善于利用知识管理降低或控制风险。我们知道,知识能为企业创造价值,但是管理不善也会给企业带来风险,它包括知识流失风险、知识共享风险以及知识评估风险等三大类。知识风险不加以管理与控制就会转化为企业危机。知识管理最初的功能和早期产生的直接动因就是如何防范知识员工的流失而带来的风险。在今天看来,缺乏有效的知识管理,并购、联盟乃至跨国扩张都将面临更大的风险。 本书的目的 企业是价值或财富的创造者,我们每个人或每个组织都应该以服务于企业成长与发展为己任。我们缺乏真正意义上的世界级大企业,是因为我们的企业在全球价值链中缺乏话语权和控制权,是因为我们的企业缺乏创造高附加值的能力,其根源就在于缺乏立足知识创造价值的理念和方法。在现实中,不乏这样的企业:虽然它们并购活动都频频成功了,但是仍以失败收场常常是很多企业并购的宿命;虽然有些企业通过并购做大了,但是它们的赢利模式丝毫没有改变,这就是中国企业与世界级企业的真正差距。 由于本人一直十分关注中国企业的成长以及与世界级企业差距的研究,引发了我们对知识管理的研究与教学的兴趣。于是本人从2005年起在中山大学面向本科生开设知识管理课程。在教学和参与企业实践活动的过程中,我发现中国企业及管理专业的学生对知识管理缺乏足够的认知,更不用说如何推动中国企业的知识管理了,为此,我努力地将讲义结合自己几年的教学实践经验整理出版成教材,希望本书能够给读者带来收获。 本书的特色 企业化。以服务于企业的知识管理为目标,以企业的知识管理为研究对象。近年来,各出版社都陆续出版了很多有关知识管理方面的书籍,但真正立足企业视角的知识管理书籍甚少。在一个知识大爆炸的时代,无论个体和组织都需要通过知识管理来提高效率,但是企业与个体甚至与其他组织相比,在知识管理的理念、目标、方法以及难度上都存在着极大的差异,因此,亟待有专门以企业的知识管理为对象的书籍出版。 系统化。也许知识管理在我国目前仍然是一门新兴的研究课题,但是在欧美国家不仅相当比例的企业已经成功地导入了知识管理系统,而且知识管理也已经成为它们有效的竞争武器,所以,国外这类的书籍十分丰富,诸如日本学者野中郁次郎和竹内弘高的《创造知识的企业》、戴布拉?艾米顿的《创新高速公路——构筑知识创新与知识共享的平台》、冯?希普尔的《创新的源泉——追循创新的足迹》,帕特里克?沙利文的《智力资本管理》等,不仅都是研究企业的知识管理,而且也是经典之作,但是,它们缺乏系统性,所以作为教学用书和中国企业在试行导入知识管理阶段的学习用书难免有些不足,而本书的内容既包括知识管理的理论,也包括知识管理在赢利模式和战略管理活动中的运用、知识管理有效实施的条件以及知识管理的诊断。 简单化。本书尽量以简单明了的语言文字和清晰的图表来阐述知识管理的基本内容和方法。同时尽量力求以世界著名的一些企业的实例或它们在知识管理某一方面值得借鉴的做法来阐述知识管理如何在企业中得到有效的运用,并如何帮助企业获得竞争优势。 阅读本书的朋友们 ? 企业界人士。 ? 创业者。 ? 企业管理专业的学生。 ? 知识管理的爱好者和研究者。 2008年6月16日于中山大学康乐园

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    第1章  从知识管理看企业行为 1

    1.1  从知识管理看企业创建学习型组织的浪潮 2

    1.2  从知识管理看企业并购的成败 3

    1.3  从知识管理看联盟组织的发展 5

    1.4  从知识管理看“炸鸡”与“烤鸭”的区别 6

    1.5  从知识管理看“国际资本流动悖论” 7

    1.6  从知识管理看瑞士学徒制的传承 8

    1.7  从知识管理看美国殡葬服务业的发展 10

    案例1:IBM知识管理 10

    给CEO及管理者的建议 13

    第2章  极限竞争与知识管理的兴起及贡献 15

    2.1  “极限竞争”时代的知识价值 16

    2.2  企业知识的构成与来源 20

    2.3  知识管理的兴起与功能 25

    2.4  知识管理的目标与贡献 31

    2.5  实施知识管理的任务与步骤 34

    案例2:英国石油公司(BP)“虚拟工作组” 36

    给CEO及管理者的建议 38

    第3章  知识驱动型盈利模式 39

    3.1  微笑曲线与盈利模式之争 40

    3.2  知识驱动型盈利模式 44

    3.3  世界一流企业资产的冰山模型 47

    3.4  知识型企业的类型与特征 52

    3.5  制造企业的“软革命” 55

    案例3:国美与永乐的合并 58

    给CEO及管理者的建议 60

    第4章  知识驱动型战略与知识管理战略 61

    4.1  甄别企业战略性知识的方法 62

    4.2  战略定位与企业知识结构的对称 65

    4.3  战略执行力与企业知识获取方式的匹配 69

    4.4  跨国经营与知识管理的协同 72

    4.5  知识管理战略模式选择:编码化战略与...

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